L’Italia fatica a ritrovare la via dello sviluppo: sono ormai cinque anni che il ciclo espansivo degli ultimi decenni del secolo scorso è finito e da allora siamo entrati nel tunnel, senza che sia emersa – dal dibattito - una chiara strategia per uscirne.

Ciò che impedisce di intravedere una via di uscita, è soprattutto il fatto che la crisi della manifattura è vissuta in negativo, come una perdita secca e irrimediabile.

Se innovare e competere nella manifattura significa chiudere questo o quello stabilimento, delocalizzare, “alleggerire" qualche pezzo della fitta trama di capannoni e fabbriche che occupa il nostro territorio, scatta l’inevitabile arrière pensée: e dopo? Che cosa ci mettiamo in cambio?

Un certo spaesamento dell’opinione pubblica e dei commentatori, al riguardo, è comprensibile. Infatti, la crescita della quota di prodotto e di occupazione della manifattura, sul totale dell’economia, è stata negli anni passati il “motore" della modernizzazione e della crescita: la manifattura – anche quella distrettuale e di piccola impresa – ha saputo fare innovazioni di successo, che hanno alimentato la produttività ed la competitività di tutto il sistema. Ma oggi questo motore perde colpi, anche al di là dell’arretramento congiunturale. E continuerà a farlo per due buone ragioni:

• l’attrazione esercitata sulla manifattura standard dai luoghi che offrono fattori low cost (quello che, metaforicamente, chiameremo “effetto Cina");
• lo spostamento delle imprese più dinamiche e attente verso le fasi immateriali della filiera

Nei paesi ad alto costo – come è diventato il nostro – il motore dell’innovazione non può più essere la fabbrica manifatturiera tradizionale. Non è investendo più capitali in macchine, capannoni, magazzini che riusciremo a far partire un nuovo ciclo di incremento della produttività, perché, sotto la pressione della concorrenza dei paesi low cost, e per lo spostamento dei trend di consumo, le fasi che attraggono valore, nella filiera, non sono più queste. Conta soprattutto il terziario: ma quale?

Abbiamo oggi ancora una idea residuale del terziario, che somma di tutto un po’. Ma questo, che poteva andare bene quando il sistema era trainato dalla manifattura, oggi ci confonde le idee. Il terziario tradizionale, a bassa produttività e con basso potenziale innovativo non potrà certo fornirci il “motore" di rilancio della produttività che stiamo cercando. Da tempo il terziario tradizionale nel commercio e nella pubblica amministrazione è fermo o perde colpi. E soprattutto, anche dove cresce, non genera incrementi di produttività importanti.

Ma esiste un terziario diverso da questo, un terziario innovativo, capace di alimentare la crescita della produttività, a vantaggio di tutto il sistema?

Sì questo terziario esiste. Ma non ha i contorni tradizionali. E’ fatto di tutte quelle attività, anche di trasformazione materiale, in cui conta la conoscenza che sta nel cervello degli uomini e non nelle macchine. E in cui le cose acquistano valore non tanto per le prestazioni materiali che forniscono quanto per i significati, le esperienze, i servizi a cui danno accesso. Sta per partire una “rivoluzione terziaria", che farà crescere quattro tipi di attività, ancorate al “terziario innovativo":

• all’interno della vecchia manifattura, man mano che, cambiando pelle (e peso relativo) diventa industria intelligente;
• nello sviluppo dei servizi alle imprese che forniscono il capitale intellettuale e relazionale necessario per cementare le nostre specializzazioni sostenibili, costruire reti, qualificare i rapporti con i paesi emergenti;
• nei territori inesplorati dei nuovi consumi, popolati di merci che acquistano valore in base ai significati, alle esperienze, ai servizi forniti;
• nelle forme del nuovo welfare postfordista, che integra i servizi di base forniti dallo Stato con attività di servizio che nascono dalle comunità, dal volontariato, dalla condivisione locale o professionale di bisogni e identità.

In tutti questi settori ci sono imprese che, innovando, preparano questa rivoluzione per tutto il nostro sistema, manifattura compresa. Ma, per tutta una serie di stereotipi che faticano a morire, sono tuttora tenute ai margini del dibattito e dell’attenzione politica.

Nella ricerca promossa dal CFMT (Centro di Formazione del Management del Terziario), siamo andati a vedere se esiste e com’è il terziario che innova, nella realtà attuale.  Non è stato difficile identificare un nutrito campionario di imprese che hanno sviluppato idee nuove, generato incrementi di produttività e fattori di crescita: tra queste abbiamo prima scelto 10 pionieri, presentati nel libro “Intelligenza terziaria, motore dell’economia", uscito da qualche mese, e poi altri 40 casi che completano la ricognizione, articolandola in diversi settori, presentati in questo convegno.

Dove stanno queste imprese, che segnalano una nuova “onda" di innovazione, destinata a propagarsi nel prossimo futuro?

Un po’ in tutti i settori, mostrando talvolta tratti sorprendenti. Nella distribuzione commerciale, ad esempio, tutti i riflettori sono puntati da tempo nella vecchia contesa – per le licenze o i prezzi - tra piccoli negozi e grande distribuzione organizzata. Ma, nelle retrovie di questo sistema che sembra da anni inchiodato sugli stessi e stantii problemi, c’è un vero melting pot di idee e sperimentazioni. Limitandosi al nostro campione, Autogrill ha proposto un altro modo di concepire la ristorazione in movimento, Base Lombardini FG ha coltivato con formule originali il segmento della ristorazione veloce, ma tipica; Il Biondo gelateria ha fatto del gelato tradizionale un oggetto di culto per i clienti; Bofrost ha costruito una rete del gelo che coinvolge fornitori, distributori, consumatori; eCoop ha esplorato nuove nicchie di mercato con il web; Il Gigante ha lavorato in un’ottica di personalizzazione ed efficienza nel retail, Librerie Feltrinelli ha ampliato l’orizzonte strategico oltre il libro e oltre la lettura, verso la distribuzione di “prodotti culturali", in senso ampio; Geo World  ha proposto la riscoperta della storia naturale negli oggetti; Mc Arthur Glen ha provato a superale la frontiera dello spaccio aziendale; Peck ha sommato gastronomia e ristorazione, in un business squisitamente familiare; NaturaSì ha cercato di guidare i propri clienti nel mondo del bio, ancora in gran parte inesplorato; Salmoiraghi & Vigano ha provato a coniugare la natura elitaria del fashion e con una catena distributiva ampia; Saturn ha fornito indicazioni su come poter stare, senza danno, su un pianeta digitale che si allarga giorno per giorno a grande velocità; Zara è venuto a ricordarci che varietà, invenzione e velocità, nel mondo della moda, non sono monopolio degli italiani.

Tante formule imprenditoriali diverse, tanti percorsi di esplorazione che puntano a regioni differenti del nuovo.

Lo stesso si scopre se si guarda agli altri settori terziari presi in considerazione. Nella distribuzione “industriale" (business to business), nella logistica e nei servizi ad alto contenuto di conoscenza (i cosidetti KIBS) i casi Mc Elettrici, CGT, BravoSolution, Farmintesa, NRG, Casaforte, Eurocar Limousine, Maggiore, Savino del Bene, TNT, Traslochi.Net, BexB, Creapolis, Global Refund, Onami Design, Powerhouse, SPM Engineering, Teatro d’Impresa danno, nel loro insieme, la percezione di quanti siano, ancora, i bisogni insoddisfatti, che attendono di essere scoperti e messi in valore, nell’interesse delle imprese e dei clienti.

Il turismo, in senso lato, offre un ottimo spaccato di come l’immaginazione imprenditoriale tenda a intersecare ormai l’immaginazione del consumatore che vuole sempre più essere attore della sua esperienza. I casi Drive Out, Eurofly, Uvet American Express Corporate Travel, Frigerio Viaggi Network, Accor Services, Sfoglia Viaggi, Lastminute.com si appoggiano a idee e soluzioni molto diverse ma che hanno una cosa in comune: si allontanano dal concetto tradizionale di turismo, per costruire il proprio vantaggio competitivo su un tratto originale, un elemento distintivo non ovvio e non scontato. In questo, il complemento necessario richiesto è la fruizione della cultura e del divertimento, ancorata ai luoghi e alla storia, esemplificata nei casi Arena di Verona, Aquafan, Genova 2004, Fondazione Ravello, Teatro libero, Museo della scienza e della tecnologia di Milano. Sullo sfondo la ricerca di una diversa qualità della vita, che può sostenere nuovi business, basati sulla wellness, come dimostrano i casi Dottor Sorriso, Get Fit, LifeGate, Terme di Saturnia, Slow Food e PrivataAssistenza. Nomi noti e meno noti che tuttavia, nel loro insieme, ci dicono una cosa: il mondo dei bisogni e desideri emergenti è enorme, e i consumatori sono disposti a pagare per avere servizi ed fare esperienze lontane dallo standard. Ci vuole soltanto che le imprese assumano questa “nuova frontiera" come propria, andando oltre la routine dell’ordinaria amministrazione. E che il sistema Italia percepisca la vitalità – anche economica - di questa esplorazione sulla frontiera, che aiuta ad elaborare il lutto per l’acciaieria o il petrolchimico perduti.

Che cosa hanno in comune questi 50 i casi studiati?

L’asse portante delle innovazioni terziarie studiate è la capacità di mettere a frutto un’idea originale, di qualità, che abbia valore per il cliente, e la capacità di replicarla, facendo economie di scala con la sua propagazione, grazie a processi di crescita diretta o alla costruzione di sistemi a rete, che coinvolgono altre imprese.

Come si fa, in pratica, a muoversi su questo terreno, considerando che le due cose – originalità/qualità dell’idea ed estensione del suo bacino di uso – sono spesso in contrasto tra loro? Le imprese esaminate superano questo contrasto muovendosi lungo quattro direttrici strategiche:

• organizzano il razionale sfruttamento delle proprie competenze, in uno spazio che va da strategie di specializzazione a strategie di full service; 
• migliorano la funzione offerta al cliente, o agendo sulle prestazioni tecniche offerte, o sui significati, servizi ed esperienze rese accessibili al cliente finale;
• espandono la filiera, combinando crescita interna (autoproduzione) e networking con altre imprese, a monte (fornitori) o a valle;
• si avvicinano alla domanda, segmentando in modo sensibile il mercato, oppure interagendo con singoli clienti; ma possono anche appoggiarsi alle forza autopropulsiva dei consumatori più “passionali" e innovativi, che costruiscono comunità di pratica, capaci di propagare idee vincenti, di sviluppare nuovi bisogni, di socializzare le esperienze emotivamente più coinvolgenti. 

La ricerca sui 50 casi esaminati segue uno per uno i percorsi presi dalle imprese, per vederne l’origine, le difficoltà, gli ostacoli superati e i fattori di crescita che essi mettono a disposizione.

Ovviamente non ci sono ricette semplici che suggeriscano, presto e bene, “come si fa". La lezione di chi ha già superato le prime tappe di questa evoluzione può essere però preziosa per chi è ancora incerto, o per chi sta studiando come superare le prime difficoltà incontrate. Soprattutto serve a dare qualche idea generale che possa essere usata da molti potenziali innovatori, disposti a rompere con i pregiudizi e ad avventurarsi su questo terreno.

Ci sono tanti modi di raggiungere questi obiettivi strategici, e ogni impresa segue un percorso suo, come è giusto che sia. Ma la tendenza generale - che accomuna tutti gli innovatori approdati sulle soglie del “nuovo terziario" – è quella di superare i vecchi steccati, che contrapponevano una volta industria e terziario. L’industria, per incamminarsi su questo sentiero, deve allontanarsi dalla logica dello standard, accettando di differenziare maggiormente il suo prodotto e passando ad una logica di servizio al cliente, più impegnativa e flessibile che in passato. Il terziario, invece, ha bisogno di “industrializzare" le soluzioni e le idee fornite, organizzando bacini ampi di replicazione delle stesse.

Insomma, sia l’industria che il terziario, oggi, per alimentare una crescita della produttività basata sull’intelligenza devono mettere insieme la dimensione dell’exploration (ideazione e sperimentazione del nuovo) e quella dell’exploitation (sfruttamento della nuova idea, mediante industrializzazione del prototipo, per far crescere il bacino di uso).

Piccoli e grandi numeri non sono in questo senso alternativi: l’exploration nasce dai piccoli numeri e, spesso, da piccoli pionieri che si muovono ad esplorare qualcosa di nuovo; l’exploitation va avanti con i grandi numeri di chi industrializza l’idea rendendola replicabile (può essere una grande impresa, un piccolo che diventa grande, o un pioniere che fa networking con altri).

Bisogna vedere l’innovazione come un ciclo che nasce da molti semi, pochi germogli che spuntano e alcuni grandi alberi risultanti. Il terziario innovativo è un’ecologia, dove tutti questi livelli devono potersi riprodurre.
Un bosco non nasce da un giorno all’altro, e, soprattutto, non nasce nel deserto. Bisogna mettere nel terreno molti semi e avere pazienza che le pianticelle nascano e si irrobustiscano, ai venti del mercato aperto. Bisogna usare le piante e gli arbusti che già esistono, per far crescere il nuovo negli spazi che rimangono liberi, nelle maglie aperte delle ecologie preesistenti. Tuttavia, il nuovo che nasce dal vecchio deve essere anche in grado di conservare una differenza specifica rispetto a quello che c’è già. I casi del terziario che innova sono i portatori del nuovo, ambientati in un’ecologia che complessivamente risponde ancora a vecchi canoni, sempre più deboli ma – proprio per questo – sempre più resistenti.

Tocca a noi scoprire, nel percorso evolutivo seguito, il punto di biforcazione, dove il sentiero dà accesso a due strade. E, come si dice nel film “L’attimo fuggente" , prendere il sentiero meno battuto. Che è anche quello destinato a portare più lontano.