A metà degli anni '90, la possibilità di rimanere con successo nel mercato della distribuzione di macchine movimento terra, business storico dell'azienda, sembrava, infatti, essere subordinata alla capacità di rinnovare il modo di condurre il business.

La ridefinizione del ruolo dell'azienda all'interno della filiera ha rappresentato la chiave di volta che le ha consentito di uscire dalla crisi e di riproporsi sul mercato con una veste più adeguata al nuovo sistema del valore del cliente.

A partire dalla mission che CGT si è data in modo formale, ovvero, "trovare per il cliente le soluzioni in grado di minimizzare il costo per unità (es. metro cubo di terra movimentato)" è mutata la modalità con cui l'impresa si è pensata.

Ossia non più distributore di macchine, ma ideatore, progettista, ed erogatore di servizi a tutto campo per il cliente, a partire dalla consulenza per la creazione e la gestione del parco macchine, al fine di ottimizzare i costi, fino alla strutturazione di un'attività mirata di noleggio, gestione dell'usato e servizi di assistenza, prevenzione dei fermi macchina e riparazione, declinati in funzione delle specifiche esigenze del cliente.
Tale approccio ha implicato la definizione di una strong vision  in base alla quale l'obiettivo dell'azienda è quello di fare in modo che i servizi offerti "siano così attraenti che i clienti comprino le nostre macchine per avere i nostri servizi".

Al di là dell'indubbia difficoltà, all'interno di un business quale quello della commercializzazione delle macchine di movimento terra, di interpretare in modo nuovo la propria area di attività, va rilevata la fatica di proporsi secondo una nuova prospettiva anche ad un partner come Caterpillar, così importante e qualificante ma anche ingombrante e non facile da smuovere dalle posizioni acquisite.

Non dimentichiamo che adottando un approccio di tal genere se, da un lato, aumenta il valore offerto al cliente e quindi tale effetto positivo si riverbera ed incrementa potenzialmente la preferenza anche verso il brand commercializzato, dall'altro il dealer incrementa la propria autonomia sganciandosi, in parte, da una logica di "dipendenza" in qualche modo acritica.

L'implementazione della mission e della vision ha implicato un significativo investimento sulle risorse umane e sulla condivisione dei valori necessari al fine di orientare gli sforzi della struttura in una direzione univoca.

I fattori critici di successo su cui l'azienda ha focalizzato l'attenzione sembrano quindi essere:

• la formalizzazione di una mission chiara e in linea con le strutture dei bisogni della clientela, adeguatamente supportata, diffusa e condivisa all'interno e all'esterno della struttura aziendale a tutti i livelli;
• la creazione di una strong vision fondata su un adeguato patrimonio informativo e fortemente sostenuta dal top management ("Nothing happens unless first a strong vision"), in grado di ridefinire in modo sostanziale il ruolo dell'azienda e riposizionarla all'interno della filiera, attribuendole una funzione propositiva nello sviluppo del business;
• la definizione di un sistema di valori condiviso, attraverso un approccio di tipo bottom-up;
• il coinvolgimento attivo del cliente in quanto partner di un processo di evoluzione nelle logiche di fruizione del servizio;
• la focalizzazione sulle risorse umane, ritenute l'asset fondamentale dell'impresa, che sono state oggetto di significativi interventi in termini di formazione specifica in relazione alla mission definita;
• la revisione del rapporto con i fornitori, in primo luogo Caterpillar rispetto ai quali sono state condivise le nuove linee di azione dell'impresa. Occorre sottolineare che, dopo una resistenza iniziale ascrivibile alla modifica di un ordine precostituito, Caterpillar ha utilizzato CGT come benchmark nell'ambito delle politiche di sostegno e indirizzamento delle attività dei dealer a livello internazionale;
• la progressione nel tempo degli interventi a sostegno del cambiamento; le diverse attività di servizi a latere del core business iniziale sono state introdotte gradualmente, sia in funzione dei vincoli economici ad esse connessi (es. la costruzione della flotta noleggio), sia in funzione della necessità di adeguamento a livello di struttura organizzativa e di competenze interne a presidio del servizio, sia, infine, in relazione ai tempi necessari ai processi di cambiamento nell'atteggiamento da parte dei clienti verso le nuove proposte.
  

CGT in cifre:

• Fatturato 2003: 511 Mln €
• % di fatturato derivante dai servizi: 55%
• Numero clienti: 10.000
• Linee di prodotto: 30
• Numero modelli di prodotto: 185
• Flotta noleggio: oltre 900 macchine
• Fotta Usato: oltre 400 macchine
• Numero Filiali: 26
• Dipendenti: 1000 di cui:
• tecnici qualificati: 500
• Ore uomo di formazione all'anno:30.000
• Paesi: Italia
  

Scheda riassuntiva:

• Anno di costituzione: 1934
• Settore di appartenenza: Distribuzione B2B
• Appartenenza a gruppo italiano - estero: No
• Attività dell'azienda: dealer Caterpillar per il Nord e Centro Italia
• Mission: "Offrire ai clienti soluzioni che assicurino i minori costi per unità".
• Punti di forza: partnership consolidata con un'azienda leader mondiale, elevata immagine di marca, rilevante attenzione al cliente.
• Strategia: sviluppo, a latere dell'offerta prodotti, di un sistema di servizi pre e post vendita di elevato valore per il cliente, tale da fungere da attrattore fondamentale per il cliente stesso.
• Fattori critici del settore: qualità e completezza della gamma prodotti, elevata qualità ed ampiezza della gamma servizi, disponibilità di risorse umane qualificate.
• Posizione nel modello: accesso + global service