È in atto un cambiamento radicale nelle fonti della competitività, che non deriva più da leadership di volume o da posizioni protette, ma dalle competenze distintive che distinguono un’Azienda dalle altre. Focalizzazione, rapidità di risposta e differenziazione diventano sempre più l’unica via per un vantaggio competitivo duraturo.

Le Aziende eccellenti sono "leader" perché più brave delle altre nel dare vantaggi unici ai loro clienti e gli esempi, nel mondo dei servizi, si estendono dalle compagnie aeree, alla grande distribuzione, alle grandi catene alberghiere.

I trend e i motivi sono noti: la globalizzazione, la liberalizzazione dei mercati, la rivoluzione informatica spingono la dematerializzazione del prodotto e rendono determinante il ruolo del servizio e della relazione nella soddisfazione e nella fidelizzazione del cliente.

Meno interiorizzate sono le conseguenze: solo ora le aziende cominciano a percepire che le risorse umane e le loro competenze da variabile dipendente diventano vera leva strategica di differenziazione e di creazione del vantaggio competitivo.

Le competenze creano posizionamento percepito nella testa del cliente, attraverso comportamenti collettivi che trasmettono in modo tangibile al cliente la personalità e il valore del marchio.

Le competenze significano "patrimonio" perchè consentono di ripetere e migliorare i risultati nel tempo e generano un circolo virtuoso nel rapporto col cliente.

Nelle reti di vendita, l’innalzamento delle competenze collettive può fare da moltiplicatore ai risultati di vendita ottenibili dai singoli "buoni venditori".

Nei Front end di servizio, l’immagine e la soddisfazione del cliente dipendono dalla capacità di codificare e praticare in modo diffuso i comportamenti che determinano la percezione del servizio.

Occorre quindi cambiare approccio. Se le competenze sono un fattore strategico di business, vanno fatte oggetto di un vero e proprio processo di management, finalizzato a identificarle , misurarle, proteggerle e svilupparle, come un "asset" che diventa altrettanto strategico dei prodotti e dei mercati, perchè ne costituisce la fonte di sviluppo più duratura.

Ed occorre rivedere la vision, il ruolo degli attori e le pratiche che riguardano le Risorse Umane.

La visione è verso una Risorsa Umana più autoregolata e capace di produrre valore attraverso la propria professionalità e i propri comportamenti, e verso una gestione delle risorse umane più finalizzata a trasformare i comportamenti secondo l’evoluzione dei fattori di successo del business.

L’attore centrale diventa il management di linea, protagonista in tutte le fasi di definizione, misura e sviluppo delle competenze, proprio per stringere il legame tra risorse e risultati di business e le persone stesse, che devono sentirsi le prime responsabili del loro valore professionale e del loro sviluppo.

E la direzione del Personale? Dovrà cambiare competenze, e si legittimerà solo se sarà capace di operare come un partner di business, verso la linea e verso le persone. Dovrà generare competitività attraverso le competenze, in un mondo che costringe contemporaneamente al cambiamento continuo e alla ricerca spasmodica di differenziazione, richiederà infatti di legare sempre più alle strategie e agli obiettivi di business tutte le azioni che toccano il Capitale Umano - il suo inserimento in Azienda, la Formazione, lo sviluppo professionale e di carriera, la remunerazione – e di misurare il ritorno degli investimenti in termini di sviluppo di comportamenti e di miglioramento tangibile dei risultati.

In questo senso, vincerà chi trasformerà questi, da "slogan di facile ascolto" in una vera tecnologia di misura e sviluppo dei fattori "soft" che consentono di creare un valore di business duraturo, stringendo il legame fra valore per il cliente e valore delle persone.

 
Renato Boccalari

Fonte: Newsletter CFMT